Конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса

Предлагаем статью на тему: "конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса" с комментарием от профессионального юриста.

Конкурентные стратегии предприятия малого бизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы — Аверков А. М.

Рассмотрена важная составляющая отечественной экономики предприятия малого бизнеса и их рыночная конкурентоспособность. Залог успешного развития любого малого предприятия реализация им эффективной конкурентной стратегии . Анализируются виды конкурентных стратегий , предназначенных именно для малых предприятий.

Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам , автор научной работы — Аверков А.М.,

The article deals with an important component of the domestic economy small businesses and their market competitiveness. The key to successful development of any small business is the implementation of an effective competitive strategy. The article analyzes the types of competitive strategies designed specifically for small businesses.

Текст научной работы на тему «Конкурентные стратегии предприятия малого бизнеса»

Видео (кликните для воспроизведения).

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА

Аннотация. Рассмотрена важная составляющая отечественной экономики — предприятия малого бизнеса и их рыночная конкурентоспособность. Залог успешного развития любого малого предприятия — реализация им эффективной конкурентной стратегии. Анализируются виды конкурентных стратегий, предназначенных именно для малых предприятий.

Ключевые слова: малый бизнес, финансовый кризис, конкурентная стратегия, стратегический менеджмент.

COMPETITIVE STRATEGY FOR SMALL BUSINESS

The summary. The article deals with an important component of the domestic economy — small businesses and their market competitiveness. The key to successful development of any small business is the implementation of an effective competitive strategy. The article analyzes the types of competitive strategies designed specifically for small businesses.

Key words: small business, financial crisis, competitive strategy, strategic management.

В свете последних изменений в экономике России особое значение приобретает развитие малого предпринимательства. Жесточайший глобальный экономический кризис, начавшийся в конце 2008 г., привел к банкротству многих предприятий малого бизнеса, отчетливо показал необходимость повышения их конкурентоспособности.

В сложных экономических условиях именно малый бизнес — это та движущая сила, которая способная оживить и эффективно поддержать восстановление и развитие всей российской экономики.

Предприятия малого бизнеса играют решающую роль в таких отраслях экономики как сфера услуг, консультационные услуги, бытовое обслуживание населения, торгово-закупочные операции, а также посредническая деятельность.

При этом все больше успех на рынке компаний малого бизнеса зависит от того, насколько они готовы к работе в условиях рынка. Определяющим фактором здесь выступает наличие у компаний эффективных стратегий развития (конкурентных стратегий).

Формирование конкурентной стратегии для предприятия малого бизнеса в условиях кризиса становится необходимостью.

Научная литература достаточно подробно описывает различные варианты конкурентного развития компании в зависимости от ее положения на рынке и имеющихся возможностей, которые могут быть реализованы не только предприятием малого бизнеса, но и любым другим. Вот некоторые из них.

1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и, соответственно, цены, сохранив, либо повысив качество продукции.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Но существуют и «специализированные» конкурентные стратегии, наиболее подходящие для реализации именно малому бизнесу. Виды таких стратегий можно подразделить в зависимости от следующих двух условий.

1. Формы существования компании. Здесь выделяют стратегии развития компаний, независимых от деятельности крупных фирм, и стратегии развития малых фирм, связанных с крупной компанией.

Если компания работает на рынке самостоятельно, независимо от крупной фирмы, то стратегии делят на:

1) «ложный гриб» — стратегия копирования продукта крупной фирмы, так называемые «независимые подделки»;

Видео (кликните для воспроизведения).

2) «премудрый пескарь» — стратегия «малого» рынка.

Если работа компании связана с крупной фирмой, то стратегии развития делят на:

1) «хамелеон» — стратегия использования преимуществ крупных фирм. Как правило, это франчайзинг;

2) «жалящая пчела» — стратегия участия в продукте крупной фирмы путем устранения «недоделок».

2. Характеристики продукта компании. Здесь выделяют стратегии развития, основанные на подобности продукта продукту крупной компании и стратегии развития, основанные на оригинальном продукте.

Если продукт малой компании подобен продукту крупной фирмы, то стратегии делят на:

Если продукт малой компании является оригинальным, то стратегии делят на:

1) «премудрый пескарь»;

2) «жалящая пчела».

Таким образом, в целом выделяются четыре основных специализированных стратегии для предприятий малого бизнеса:

2) «премудрый пескарь»;

4) «жалящая пчела».

На схеме все это выглядит следующим образом:

Специализированные конкурентные стратегии для предприятий малого бизнеса

Форма существования малой фирмы Характеристика продукта малой фирмы

Подобен продукту крупной фирмы Оригинальный продукт

Независимая от крупной фирмы «ложный гриб» — стратегия копирования продукта крупной фирмы «премудрый пескарь» — стратегия «малого» рынка

Связанная с крупной фирмой «Хамелеон» — стратегия использования преимуществ крупных фирм (напр., франчайзинг) «Жалящая пчела» — стратегия участия в продукте крупной фирмы

Читайте так же:  Регистрация индивидуального предпринимателя (ип) в екатеринбурге

Выделяются и другие виды конкурентных стратегий предприятий малого бизнеса: стратегия претендентов на лидерство, стратегия компаний-последователей и стратегия обитателей рыночных ниш.

Стратегия претендентов на лидерство. Преимущество претендентов на лидерство заключается в том, что они руководствуются высокой целью и концентрируют свои ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работы.

Стратегии претендентов на лидерство могут выражаться в следующих формах:

1) наступление на лидера. Это достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если доминирующая в данный момент компания подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Альтернативная стратегия — захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового товара;

2) атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей и имеют сложное финансовое положение. Продукция таких компаний не пользуется спросом в связи с устареванием, высокими ценами или иными, не удовлетворяющими покупателей характеристиками;

3) нападение на небольшие местные и региональные компании. Например, некоторые крупные сегодня компании достигли своего положения посредством поглощения небольших региональных предприятий.

Стратегия компаний-последователей. Стратегия имитации товара может быть не менее эффективной, чем стратегия инновационного товара. Компания-новатор несет огромные расходы на разработку нового продукта, организацию его распространения и информирование рынка. Наградой пионеру обычно становятся лидирующие рыночные позиции. Однако, что может помешать конкурентам скопировать или улучшить новинку? Лидера они, скорее всего, не обойдут, но прибыль могут получить значительную, так как не несут расходов новатора. Многие предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним.

Последователь должен знать, как удержать имеющихся покупателей и завоевать приемлемое количество новых. Каждый последователь стремится представить целевому рынку свои отличительные преимущества: расположение, услуги, финансирование.

Последователь нередко становится основной мишенью для претендентов на лидерство, ему приходится поддерживать издержки производства на низком уровне, качество услуг и продукции — на высоком, а также выходить на новые рынки по мере их возникновения. Поэтому он должен разработать для себя стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов.

Выделяются четыре основные стратегии последователей:

1) пират воспроизводит упаковку и товар лидера, реализуя его на черном рынке или сомнительным посредникам;

2) двойник копирует продукцию, название и упаковку товара-лидера, внося малосущественные или малозаметные отличия;

3) имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах или местоположении. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку;

4) приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией, и часто становится претендентом на лидерство.

Стратегия обитателей рыночных ниш. Альтернатива положению последователя на крупном рынке — лидерство на относительно ограниченном рынке, или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с более крупными, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов.

Даже крупные прибыльные компании организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании рыночных ниш.

Благодаря умелому нишевому подходу компании с небольшой долей рынка могут получать высокую прибыль. Успех таких компаний обеспечивается предложением высокой ценности, установлением надбавки к цене и низкими производственными издержками.

Основная причина эффективности работы в нишах заключается в том, что нишевая компания настолько глубоко изучает своих целевых покупателей, что удовлетворяет их потребности значительно лучше других производителей, не уделяющих этой нише специального внимания. Как результат, нишевая компания может применять большую ценовую премию. Такая компания ориентируется на высокую норму прибыли, в то время как компании, работающие на массовых рынках, ориентируются на большие объемы продаж.

Специализированные компании должны решить три задачи: создания рыночной ниши, ее расширения и защиты.

Нишевая стратегия несет в себе угрозу того, что потенциал ниши может быть исчерпан или «специалист» подвергнется атаке. В результате компания может лишиться рынка и остаться с узкоспециализированными ресурсами, которые к тому же невозможно будет прибыльно использовать другими способами.

Поскольку рыночные ниши истощаются, компания должна постоянно создавать новые.

Компании малого бизнеса, первоначально выходящие на рынок, должны выбрать некоторую нишу и только в случае успеха расширять «завоеванный плацдарм».

В целом ниша для компании малого бизнеса может находиться в трех разных сегментах:

1) малый сегмент;

2) технологическая часть сегмента;

3) стык сегментов, так называемая стратегия «Специализированного рынка» (специализированный товар или специализированный потребитель).

Как мы видим, руководителю предприятия малого бизнеса для принятия правильного управленческого решения по стратегическому развитию компании надо быть достаточно хорошо подкованным теоретически.

Необходимо не только знать и использовать все преимущества малого предприятия, но и разбираться в тонкостях как наиболее распространенных базовых вариантов возможного стратегического развития компании (низких издержек, дифференциации или сфокусированности), так и основных специализированных видов конкурентных стратегий.

Рассмотренные конкурентные стратегии не представляют собой закрытый перечень. В научной литературе рассматриваются и другие их виды.

Важно понимать: одно лишь знание теоретических основ не даст гарантий успешности ведения бизнеса, если не стараться эти знания последовательно реали-зовывать на практике.

Любой руководитель предприятия малого бизнеса должен понимать необходимость разработки и реализации конкурентной стратегии именно для своего бизнеса. И прикладывать все силы для проведения необходимых изменений. Только так можно достичь успеха на рынке и занять на нем устойчивое положение.

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. 6-е изд. СПб.: Питер, 2003.

2. Ким У.Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. М.: Гиппо, 2010.

Читайте так же:  Как получить лицензию на алкоголь на ип

3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг. Менеджмент. 12-е изд. СПб.: Питер, 2006.

4. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.: Питер, 2005.

5. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. М.: Инфра-М, 2005.

6. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. М.: Омега-Л, 2007.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.

8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.

9. Портер М. Конкурентное преимущество. М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2005.

10. Сергеева Т.Ю. Малый бизнес. М.: ГроссМедиа, 2005.

11. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. 12-е изд. М.: Вильямс, 2003.

12. Траут Дж. Траут о стратегии. СПб.: Питер, 2005.

13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер, 2006.

14. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. 2-е изд. М.: Юнити, 2008.

15. Ким Ч., Моборн Р. «Стратегия переворота», Harvard Business Review, № 11 (53), ноябрь 2009.

Конкурентная стратегия — это деятельность фирмы, направленная на приобретение и удержание конкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм. Завоевание и удержание конкурентного преимущества является едва ли не определяющей задачей фирмы, поскольку именно это обеспечит ей как надежный источник получения прибыли, так и хозяйственную устойчивость в долгосрочной перспективе. Фирма имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих конкурентов преодолевает силы конкуренции, а ее конкурентная стратегия является успешной, если фирма получает более высокую, нежели соперники, прибыль. «Любая фирма, функционирующая в той или иной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или стихийную», пишет Майкл Портер.

Результативность той или иной конкурентной стратегии зависит от трех факторов: 1) правильного выбора типа конкурентной стратегии, основанного на учете отраслевых особенностей, и степени ее разработанности, 2) способности фирмы гибко реагировать на изменение условий, 3) типов стратегий, реализуемых конкурентами. Уже поэтому однозначно эффективных стратегий не существует, а сами они могут быть представлены в разнообразных комбинациях.

Можно выделить 4 классификации конкурентных стратегий: по Ф. Котлеру, по А. Юданову, по Л. Азоеву и по М. Портеру. Последняя является наиболее известной и распространенной.

Три базовых конкурентных стратегии по М. Портеру.

1. Абсолютное лидерство в издержках;

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию.

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты.

Изображение - Конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса proxy?url=https%3A%2F%2Fstudbooks.net%2Fimag_%2F29%2F172319%2Fimage001

Рис. 1.Классификации конкурентных стратегий

В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

* расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

* оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

* наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

* стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной конкурентной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая конкурентная стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

* Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

* Эффективно использовать научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

* Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

* Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения

ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста, «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

Классификация конкурентных стратегий по Юданову включает четыре стратегии, соответствующие четырем разным типам предприятий: виолентам, патиентам, коммутантам и экспелерентам.

– Виолентная стратегия – стратегия конкурентной борьбы крупных предприятий, в основе которой лежит снижение издержек производства. Последнее достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.

– Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества, типичная для специализированных предприятий среднего и малого бизнеса. В рамках выбранного чаще всего по географическому признаку рыночного сегмента ведется конкурентная борьба с использованием таких конкурентных преимуществ, как низкие издержки на производство и дифференциация продукции. Патиентная стратегия предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента.

Читайте так же:  Бсо при расчете с покупателями на усн

– Коммутантная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка, преобладает у малых предприятий. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Коммутанты не разрабатывают долгосрочных стратегий и используют в конкурентной борьбе главные преимущества малого бизнеса – гибкость, мобильность, приспособляемость. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Коммутанты, таким образом, повышают потребительскую ценность за счет индивидуализации услуги. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

– Эксплерентная (пионерская) стратегия – конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Она связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

При изучении конкурентных стратегий малых предприятий целесообразно рассматривать только последние три стратегии из данной классификации, так как виолентная стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров, и использующих преимущество большей эффективности массового производства.

Г.Л. Азоев к определённым Майклом Портером базовым конкурентным стратегиям добавляет стратегию внедрения новшеств и стратегию немедленного реагирования.

1. Стратегия внедрения новшеств. Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель – опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.

Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. Реализация данной стратегии предполагает наличие нового товара. Для того чтобы новшество имело успех на рынке, оно должно обладать мощной коммерческой идеей, т.е. содержать неоспоримые аргументы в пользу его покупки и основываться на мотивах поведения потребителей.

2. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Курсовая работа на тему

Конкурентные стратегии малых предприятий

Глава 1. Цели конкурентных стратегий малых предприятий

1.1 Понятие стратегии. Ее типы

1.2 Влияние рынка на конкурентоспособность предприятия

1.3 Организация бизнеса и конкурентные стратегии

Глава 2. Анализ конкурентных стратегий малых предприятий

В данной работе мы ознакомимся с конкурентными стратегиями малых предприятий, что позволит нам детально рассмотреть и понять роль малого бизнеса на рынке. В России в конце XX века значительно увеличился рост и развитие малых предприятий. Их преимуществом является мобильность, гибкость и возможность быстрой адаптации к изменениям спроса на рынке. Развитие малых предприятий должно стать одной из предпосылок экономического возрождения России, обеспечивая занятость для многих граждан, а так же существенную долю в налоговых поступлениях при формировании бюджетов всех уровней. Несмотря на стабильное развитие малых предприятий, количество работающих на них сокращается. Причиной этого можно назвать налогообложение, отсутствие кредитной поддержки малого бизнеса, недостаток активов. Перед существующими или образующимися малыми предприятиями возникает вопрос о том, как учесть все многообразие факторов внешней и внутренней среды и противостоять неблагоприятным воздействиям. Для этого и необходимо разработка стратегического планирования. Дальнейшее поведение фирмы на рынке благодаря плану позволит быстро приспособиться к динамичному развитию событий на рынке. Важное место занимает выявление сильных и слабых сторон организации.

Глава 1. Цели конкурентных стратегий малых предприятий

Исследование возможных стратегических альтернатив деятельности малых предприятий приобретает особую актуальность в наше время. Цель – предложить основные подходы к выбору оптимальной стратегии для малого предприятия, функционирующего в условиях рынка и отличающегося высокой степенью конкуренции.

Исходя из цели, перед нами были поставлены следующие задачи:

– определить возможные стратегические альтернативы для малого предприятия.

– выявить основные ориентиры деятельности малого предприятия

– проанализировать параметры внутренней и внешней среды

– рассмотреть возможные конкурентные стратегии

В качестве объекта выступают малые предприятия. Предметом исследования будет разработка и анализ конкурентных стратегий для малых предприятий. Исследование будет проходить методом SWOT и STEEP – анализом.

Читайте так же:  Особенности материнского капитала за третьего ребенка

Малые предприятия — это не организационно-правовая форма, термин «малое» характеризует лишь размер предприятия, а критериями отнесения предприятия к малым являются численность работающих и доля государственной, муниципальной собственности и собственности общественных объединений в уставном капитале этих предприятий, которая должна составлять не более 25%. Численность работающих на МП определяется по среднесписочной численности основного производственного персонала и сотрудников, работающих по договорам и совместительству. К малому бизнесу относятся предприятия с численностью работающих не более 200 человек в промышленности и строительстве, до 100 человек — в науке и научном обслуживании, до 50 человек — в других отраслях производственной сферы, до 15 человек — в непроизводственной сфере.

Сравнительный анализ преимуществ и недостатков малого бизнеса.

Мобильность и гибкость управления фирмой.

Малый управленческий персонал.

Простые организационные связи.

Высокая квалификация персонала.

Быстрая, высокая восприимчивость к новшествам.

После изучения главы 7 студент должен:

знать

понятие конкурентной стратегии;

• классификацию конкурентных стратегий предприятия;

• методические подходы к формированию конкурентных стратегий предприятия;

уметь

определять роль и значение конкурентной стратегии предприятия в его деятельности;

• анализировать возможность реализации конкурентной стратегии в функциональных стратегиях предприятия;

владеть

навыками по разработке функциональных стратегий предприятия;

• механизмом реализации конкурентной стратегии предприятия.

Стратегия необходима, поскольку будущее непредсказуемо.

Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.

Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает акцент на прогноз поведения внешней среды и в этой связи анализ возможностей функционирования и развития предприятия. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды и мобилизует ресурсы предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.

В настоящее время существует большое разнообразие стратегий, которые могут быть представлены в виде классификации, приведенной на рис. 7.1.

В соответствии с приведенными классификационными признаками выделяются следующие.

По возможности использования выделяют стратегии – типовые и оригинальные.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия – это общая стратегия корпорации в целом.

Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке.

Функциональная стратегия осуществляется в масштабах предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д.

Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений предприятия: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.

Изображение - Конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса proxy?url=https%3A%2F%2Fstudme.org%2Fimag%2Feconom%2Fgor_uprkon%2Fimage147

Рис. 7.1. Классификация видов конкурентных стратегий

В зависимости от типа функционирования выделяют конкурентные стратегии коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, литалентов, которые отражают конкретный тип биологического поведения предприятия и имеют соответствующую аналогию с поведением биологических систем.

Коммутанты, или “Серые мыши”, – маленькие, гибкие предприятия, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары (услуги)-имитаторы, товары (услуги)-подделки, прочно не привязаны к определенной области деятельности, легко переходят из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.

Коммутантами могут быть средние или малые предприятия, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и индивидуализированный подход к клиентам.

Патиенты, или “Хитрые лисы”, – узкоспециализированные предприятия с количественным ростом (персонал, связи, подразделения), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Не очень крупные предприятия, в течение многих лет производящие товары и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг).

Виоленты, или “Слоны”, “Львы”, – предприятия-гиганты, достигшие максимально устойчивого положения на рынке и осуществляющие контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей.

Эксплеренты, или “Мотыльки”, – начинающие, формирующиеся предприятия, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточно средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные подразделения крупных предприятий или их дочерние предприятия. Основа деятельности – новые идеи, внешняя финансовая поддержка.

Литаленты, или “Умирающие”, – это предприятия с излишне усложненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинансирование.

Выделяют стратегии, обусловленные позицией предприятия в конкурентной борьбе: наступательная, оборонительная.

Наступательная стратегия характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или технология, приносящая конкурентные преимущества.

Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии – активизировать соотношение “затраты – результат” с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.

На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:

• предприятие в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;

• низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;

• низкие издержки защищают предприятие от действий сильных поставщиков, обеспечивая большую гибкость в случае повышения ими цен;

Читайте так же:  На каких условиях можно получить автокредит безработным

• сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:

• цена – доминирующая конкурентная сила;

• отраслевой продукт – стандартизированный, простой в изготовлении;

• отсутствие возможностей для дифференциации;

• “большие” покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

• технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;

• возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам предприятиями-конкурентами;

• неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара (услуги).

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров или услуг по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров или услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).

Дифференциация также защищает предприятие от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:

• по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают предприятие от товаров- заменителей;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:

• существует много путей для дифференциации продукта;

• организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

• потребности потенциальных потребителей различаются;

• немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;

• спрос неэластичен по цене;

• отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Дифференциации может быть присуще следующее:

• разрыв в ценах на дифференцированный товар (услугу) относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар (услуга) становится привычным;

• восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.

3. Фокусирование – сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.

Фокусирование привлекательно тогда, когда:

• для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;

• у предприятия нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;

• отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;

• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.

К рискам фокусирования относятся:

• разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;

• различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;

• конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

В зависимости от жизненного цикла развития товара (услуги) или предприятия выделяют следующие стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся:

• стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополнительных маркетинговых или рекламных усилий;

• стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета услуг);

• стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта.

Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают:

• стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги);

• стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со следующими типами диверсификации:

• стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; она остается в центре бизнеса);

• стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке сбыта);

• стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках).

Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит не безболезненно для предприятия. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса. Содержательно различают:

• стратегию “сбора урожая” (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся услуг);

• стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);

• стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат);

Изображение - Конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса 23423422330
Автор статьи: Виталий Потрясов

Позвольте представиться. Меня зовут Виталий. Я уже более 12 лет занимаюсь правоведением и юридическими наукам. Я считаю, что в настоящее время являюсь профессионалом в своей области и хочу помочь всем посетителям сайта решать разнообразные задачи. Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю нужную информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима консультация с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 5 проголосовавших: 6

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here