Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест

Предлагаем статью на тему: "применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест" с комментарием от профессионального юриста.

Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущества на рынке

На отечественном рынке можно наблюдать ситуацию, когда компании с одинаковой бизнес-стратегией в равных условиях достигают противоположных финансовых результатов. Причина обычно кроется в методике организации внутренней деятельности. Инструментом для ее оценки и улучшения являются показатели эффективности бизнес-процессов.

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans

Состав бизнес-процессов внутри компании обусловлен:
  • видами ее деятельности;
  • нуждами клиентуры;
  • желаниями участников, акционеров и инвесторов.

Применение обычных финансовых показателей к внутренним бизнес-процессам не всегда дает возможность установить их реальное состояние.

Кардинально повлиять на внутреннюю деятельность компании удается с помощью показателей бизнес-процессов.

Улучшение способа внутренней организации не может гарантировать компании увеличение продаж или закрепление позиций на рынке. Для достижения этих целей необходимо обойти конкурентов по общей эффективности. Однако налаженный внутренний механизм может стать подспорьем и важным преимуществом в конкурентной борьбе.

Нет тематического видео для этой статьи.
Видео (кликните для воспроизведения).

Бизнес-стратегия должна отображать цели и нормативы внутренних рабочих процедур, способы удовлетворения ожиданий:

  • клиентуры;
  • вкладчиков и акционеров.

Индуктивный подход (снизу вверх, от общего к частному) позволяет выявить новые процессы, которые помогут компании достичь превосходства на рынке. Каждый из них может быть оценен посредством нескольких параметров, изменение которых позволяет управлять его течением.

Сам термин показателей бизнес-процесса позаимствован, и является калькой с Key Performance Indicators. Названная категория западного менеджмента подразумевает совокупность характеристик деятельности организации, помогающих в достижении стратегических и операционных целей.

Их использование помогает предпринимателю оценить текущее состояние внутреннего управления, построить и реализовать грамотную стратегию управления.

Английское слово performance не поддается однозначной трактовке. Чаще всего переводится как «производительность». Стандарт ISO 9000:2008 разделяет performance на две составляющие:

  • результативность как способность ориентироваться на результат;
  • эффективность – возможность реализовывать цели и планы в условиях действия ограничений касательно сроков, затрат, коммерческой тайны.

Таким образом, показатели эффективности являются инструментом измерения достижения субъектом хозяйствования поставленных целей.

Эффективность бизнес-процесса – это признак, характеризующий продуктивность использования финансовых и технических ресурсов при решении задач, поставленных руководством компании. Основной целью предприятия является получение прибыли. Однако в определенный промежуток времени она может быть другой: завоевание новых рынков, модернизация производства.

Эффективность работы компании рассматривается как совокупность эффективности всех значимых внутренних процедур. Ее повышение констатируется при улучшении следующих характеристик:

  1. Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.transРост прибыли за счет наращивания клиентуры, диверсификации источников дохода.
  2. Сокращение расходов на изготовление продукции или предоставление услуг путем ликвидации сырьевых или товарных запасов, высвобождения неиспользуемого оборудования, производственных и торговых площадей.
  3. Снижение операционных расходов как результат выявленных и устраненных непроизводительных потерь.
  4. Сокращение длительности производственного цикла, времени доставки товара потребителю.

Результативность бизнес-процесса – это соотношение между достигнутыми предприятием результатами и затраченными им ресурсами. Эффективность и результативность тесно взаимосвязаны.

Методика бережливого производства (lean production) предлагает использовать показатели успешности деятельности и достижения целей, характеризующие:

  • итоговый объем и качество продукта;
  • ресурсозатратность деятельности;
  • функциональность: соответствие реальной процедуры плановому алгоритму;
  • производительность: соотношение издержек и расходов с полученными результатами;
  • эффективность как производную категорию.

Показатели эффективности обычно касаются:

При процессном подходе к менеджменту выделяют показатели, характеризующие:

  • стабильность процессов;
  • результативность процедур;
  • целевые показатели эффективности;
  • ключевые операционные показатели;
  • конкурентоспособность продукции;
  • финансовые показатели эффективности.

Все они взаимосвязаны.

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans

Финансовые показатели являются производными и вычисляются, исходя из результатов анализа данных других уровней.

Определяющими в оценке деятельности субъекта хозяйствования являются целевые показатели эффективности. Они отображают достижение целевого результата – получения прибыли. Соответственно, ключевой задачей любого внутреннего процесса компании в итоге является максимальная эффективность при достижении целевого результата.

Нет тематического видео для этой статьи.
Видео (кликните для воспроизведения).

Остальные группы показателей дают возможность оценить конкурентоспособность продукции и уровень удовлетворенности клиентуры. При этом:

  • показатели результативности базовых и второстепенных процессов используются, чтобы исправить отдельные недочеты в работе компании;
  • операционные показатели дают возможность оценить вариативность деятельности.

Такая модель универсальна. При грамотной адаптации она применима для предприятий любого типа. Ее использование способствует внедрению процессного подхода, направлено на самоусовершенствование субъекта хозяйствования, мобилизацию внутренних ресурсов и скрытого потенциала.

Стадии оценки эффективности внутренней деятельности:

  1. Опрос либо анкетирование клиентуры.
  2. Классификация осуществляемых компанией процессов согласно значимости для конечного потребителя.
  3. Установление степени удовлетворенности потребителя качеством деятельности компании путем сопоставления существующего и ожидаемого качества.
  4. Выявление приоритетных сфер, требующих изменений.
  5. Установление перечня процедур, нуждающихся в незначительной корректировке.
  6. Определение эффективности деятельности по таким показателям, как затраченное время и производственные издержки.
  7. Вычисление процессов, нуждающихся в реинжиниринге по показателю эффективности и по стоимости.
  8. Внесение полученных сведений об эффективности и приоритетности процедур в таблицу для анализа.
Читайте так же:  Законность договора займа между физ лицом и ооо 2019

Описанные шаги предоставляют субъекту хозяйствования возможность самостоятельно сформировать индивидуальную систему оценки эффективности бизнес-процессов, раскрывающую необходимую информацию и учитывающую особенности сферы и типа деятельности компании.

Как построить эффективный бизнес во время “кризиса”: Видео

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F2987%2F4666f77cb7

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F5263%2F864cbd8fce

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F809%2F3ddd930fb1

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F3178%2Fec457575a3

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F5262%2F00735b97c7

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F4258%2Fc750cc1b67

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F5266%2F059b90635f

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F5108%2Fa94e31398b

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F1511%2F88dc7515f3

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F5101%2Fcee17f242a

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F5103%2Fff3d26d569

    Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F1255%2Fedba57e0f9
  • Экономика предприятия
  • Принципы организации производственного процессаИзображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F2689%2F18addbef80
  • Производственный циклИзображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F586%2Fea295431c8
  • Маркетинг на фирмеИзображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест proxy?url=http%3A%2F%2Fwww.grandars.ru%2Fimages%2F1%2Freview%2Fpr%2F2688%2Fbba311c583
  • Уставный капитал

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах). так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.

Ж.Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества. Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.

Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).

Процесс развития направлен на формирование потенциала — совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с результатом, приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, для собственника, вышестоящей организации и т.д.). Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала даже в условиях единой цели. В этой ситуации условия деятельности определяет внешняя среда. Деятельность предприятия имеет две составляющие: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Задача развития может быть сформулирована следующим образом: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например, для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать тот же показатель у конкурентов. Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента — на 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно.

Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. На практике отличия между фирмой и ее конкурентами, которые выбираются для оценки преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективными в зависимости от того, чему руководство придает значение — внутрифирменным факторам, клиентам или конкурентам. При формировании конкурентного преимущества возможны варианты:

  • концентрация на конкурентах, базирующаяся на сравнении фирмы с ее ближайшими конкурентами (рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции);
  • ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей, когда менеджеры полагаются главным образом на мнения клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;
  • ориентация на рыночную перспективу, когда уделяется внимание как потребителям, так и конкурентам.

Для того чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным, а решающим преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара.

Факторы, определяющие конкурентные преимущества компании как сложной, многофункциональной, открытой, иерархической социально-экономической системы, многочисленны и разнообразны по источникам и характеру своего проявления. Классификация их затруднена, но необходима. Зачастую выделяют следующие пять групп факторов конкурентных преимуществ: ресурсные, технологические, инновационные, глобальные, культурные. Приведенный состав факторов конкурентных преимуществ может быть дополнен организационно-структурными факторами, на которые в свое время обращал внимание Й. Шумпетер. К ним относится большое число факторов, способствующих получению синергетического эффекта за счет:

  • реструктуризации деятельности компании путем продажи малорентабельных и неперспективных бизнес-единиц;
  • упрощения производственной системы;
  • слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях;
  • глобализации хозяйственных операций.
Читайте так же:  Особенности вклада счастливый год от сбербанка

Так, не случайно подавляющая часть промышленных предприятий, банков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникаций, торговли и других сфер хозяйственной деятельности предпочитают консолидировать свои усилия как условия, способствующие повышению их конкурентоспособности, достижению стратегических преимуществ.

В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что фирма, работающая более длительный период времени на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами — конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.

В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследованиях известного американского ученого М. Портера, выделяются два вида конкурентного преимущества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т.д.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность, чем у конкурентов. Фирмы с низкими издержками при равных с конкурентами ценах на сравнимые товары имеют возможность получить большую прибыль. Соответственно у фирм с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции будет выше, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.

Конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность, которая проявляется в превосходстве над конкурентами в экономической, технической, технологической, организационной областях деятельности. Зачастую выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, — это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (все, что связано с эффективностью и качеством выполнения всех видов работ: исследовательских, проектных, плановых и др.). Особое значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют сложной и системной организации работ и значительных интеллектуальных усилий, но зато их трудно скопировать.

Конкурентные преимущества обязательно должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью. большей рыночной долей, большим объемом продаж и др. Нереализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами как таковыми, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию компании.

Состав преимуществ зависит от отрасли. Так, для высокотехнологичных компаний конкурентные преимущества будут связаны главным образом с техническим превосходством, товарными и технологическими инновациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, — это прежде всего узнаваемость торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.

Конкурентные преимущества должны быть:

  • значимыми, т.е. заметно выделяться на фоне конкурентов:
  • видимыми, т.е. различимыми покупателями;
  • значимыми для потребителя, т.е. приносить ему ощущаемую выгоду;
  • устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;
  • уникальными, т.е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других производителей товара;
  • прибыльными для компании, т.е. объемы производства, структура затрат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать в выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль.

Таблица 1. Конкурентные преимущества и их источники

Характер факторов конкурентных преимуществ

Методы оценки эффективности конкурентных преимуществ

В настоящее время в России общепринятой методики оценки конкурентоспособности продукции нет. Зарубежный опыт в этой области крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.

Оценка конкурентоспособности продукции представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно, любой объект – это не что иное, как набор показателей качества, при изменении которых происходят количественные и качественные изменения. Конкурентоспособность продукции является значимым показателем конкурентоспособности предприятия.

Большинство методов оценки конкурентоспособности предприятий основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т. д.

Основные показатели конкурентоспособности фирмы:

1. экономический потенциал и эффективность деятельности;

2. уровень управления;

3. производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки;

Читайте так же:  Можно ли индивидуальному предпринимателю работать без кассы в 2019 году

4. научно-исследовательский потенциал;

5. финансовое положение;

6. репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

7. состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Конкурентоспособность – это та особая зона, в которой в известных пределах интересы производителей и потребителей сходятся. Следовательно, при оценке конкурентоспособности учитываются не только совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии важные для потребителей конкретного рынка.

Однако прежде чем рассчитывать количественное значение показателя конкурентоспособности, необходимо провести ряд дополнительных исследований.

На первой стадии проводится экспериментальное определение или расчет всех характеристик собственного товара, включая и те, которые можно выявить только в процессе его эксплуатации.

На второй – определяются цели оценки конкурентоспособности, которые зависят от стадии жизненного цикла товара, от стратегии и планов развития фирмы и т.д. Перед тем как вывести новый товар на рынок, нужно удостовериться, что он по своим показателям не уступает конкурентам и может привлечь внимание покупателей. Со временем конкурентоспособность товара может либо повышаться, либо снижаться в связи с изменением предпочтений потребителей, появлением новых или уходом с рынка старых конкурентов и т.д.

На третьей – методами маркетинга проводятся сегментация рынка и обоснование целевого сегмента. Если таковых окажется несколько, то оценку конкурентоспособности товара необходимо проводить для каждого сегмента отдельно.

Рассмотрим некоторые методы оценки уровня конкурентоспособности производителя:

1. метод сравнительных преимуществ;

2. метод равновесия фирм и отрасли;

3. структурно-функциональный метод;

4. метод “профилей” и качества;

5. матричный метод.

1. Изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ. В соответствии с законом сравнительных преимуществ, предприятие специализируется на производстве тех товаров, которые ей обходятся относительно дешевле. Обладание предприятием преимуществами, позволяющими обеспечить относительно более низкие издержки производства в какого-либо товара, является предпосылкой для завоевания данным товаром сильных рыночных позиций, т. Е. для его конкурентоспособности.

2. Метод равновесия фирм и отрасли. Под равновесием понимается такое состояние, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, т. Е. для изменения объема производства (изменения своей доли на рынке). В условиях равновесия производителя (при достижении максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке) каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. Методы оценки конкурентоспособности производителя на основе теории равновесия и факторов производства, хотя и могут использоваться в отношении фирм и отраслей экономики, все же имеют существенные ограничения в своем применении. Во-первых, теория равновесия производителя была разработана для исследования процессов развития отрасли в условиях совершенной конкуренции. Во-вторых, данный метод строится на основе теории, которая предполагает, что отрасли в результате своего развития должны прийти к состоянию равновесия.

3. Структурно-функциональный метод. Согласно структурному подходу, оценка положения может быть сделана исходя из знания уровня монополизации отрасли, т. Е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок компаний. Теория международного маркетинга позволила изучить влияние внешних условий на конкурентоспособность фирмы. Выделяют следующие факторы, которые оказывают воздействие на интенсивность конкуренции и тем самым влияют на уровень конкурентоспособности компаний:

1. потенциал рынка (возможная емкость);

2. легкость доступа;

4. входные барьеры;

5. однородность рынка;

6. структура отрасли или конкурентные позиции фирм;

7. степень вовлечения фирм в данную отрасль;

8. возможность технологических нововведений;

9. экономия на масштабе;

10. диверсификация фирм.

Вторым методом определения критерия эффективной конкуренции служит функциональный подход. Главную роль здесь играют экономические показатели деятельности фирм: соотношение издержки-цены, загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т.д.

4. Метод “профилей” и качества Оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции осуществляется “методом профилей”. Он базируется на положениях теории маркетинга и используется консультационными фирмами Западной Европы. Выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико-экономических данных продукта с другими конкурирующими продуктами.

5. Матричный метод. Основано на идее рассмотрения процессов конкуренции в динамике. Теоретической базой этих методов служит концепция жизненного цикла товара и технологии. Любой товар или технология с момента его появления на рынке и до исчезновения проходит определенные стадии жизненного цикла. В середине 70-х годов маркетинговая организация “Бостон консалтинг групп” разработала матричную методику оценки конкурентоспособности различных товаров, которая впоследствии применялась не только для анализа характеристик товаров, но и при изучении конкурентоспособности “стратегических единиц бизнеса” – товаров, сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. О конкурентоспособности можно также судить по ряду экономических показателей, содержащихся в финансовой отчетности фирм:

Читайте так же:  Страховка от угона и полной гибели

1. если стоимость реализованной продукции растет быстрее, чем ее физический объем, значит, спрос на нее растет (при этом необходимо учитывать фактор инфляционного роста цен);

2. отношение прибыли к объему продаж (в случае увеличения может означать повышение конкурентоспособности);

3. отношение объема продаж к стоимости материально-производственных запасов;

4. отношение объема продаж и стоимости нереализованной продукции дополняет два предыдущих и в случае уменьшения означает снижение спроса или перепроизводство продукции;

5. загрузка производственных мощностей;

6. портфель заказов;

7. объем и направления капиталовложений.

Цели будут определять выбор тех или иных показателей, характеризующих фирму, которые ставит перед собой предприятие при выборе иностранного партнера. Но наиболее важными факторами, которыми необходимо руководствоваться, являются репутация фирмы и качество ее продукции, надежное финансовое положение и платежеспособность, достаточный производственный и научно-технический потенциал.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность , а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Читайте так же:  Что такое индексация материнского капитала

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

  1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
  2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

  • Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
  • Затраты на брак.
  • Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
  • Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

  • продажи на сотрудника;
  • прибыль на сотрудника;
  • число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

  • развитие продуктов и услуг;
  • генерирование спроса;
  • удовлетворение спроса;
  • планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается . Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

  1. качество;
  2. количество;
  3. время;
  4. легкость в использовании;
  5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

  • приводит ли процесс к желаемому результату;
  • насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Изображение - Применение показателей эффективности бизнес-процессов как способ достижения конкурентного преимущест 23423422330
Автор статьи: Виталий Потрясов

Позвольте представиться. Меня зовут Виталий. Я уже более 12 лет занимаюсь правоведением и юридическими наукам. Я считаю, что в настоящее время являюсь профессионалом в своей области и хочу помочь всем посетителям сайта решать разнообразные задачи. Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю нужную информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима консультация с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 5 проголосовавших: 4

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here