Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе

Предлагаем статью на тему: "стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе" с комментарием от профессионального юриста.

Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе

Стратегия лидерства по издержкам является одной из главных стратегий развития бизнеса. Каждое развивающееся предприятие сталкивается с тем, что для дальнейшего роста и развития необходимо придерживаться определенного плана и последовательных действий. То есть выработать некую стратегию и придерживаться ее.

Лучше всего воспользоваться уже существующими бизнес-стратегиями, потому что они проверены временем и опытом, к тому же не содержат каких-то жестких требований, от которых нельзя отступать. Стратегия – это скорее нечто вроде общего плана, направления, а уж какие именно действия предпринимать на основании этого плана, решает сам руководитель предприятия.

Изображение - Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans


Конечно, успешная деятельность предприятия зависит и от отрасли, в которой оно занимает нишу – бесперспективное производство, не пользующееся спросом у потребителя, будет очень сложно расширить и даже удержать на плаву, но и от применения верной стратегии бизнеса тоже зависит немало.

Различают три главных подхода (стратегии) для развития бизнеса:

  • стратегия лидерства по издержкам;
  • стратегия дифференциация производства;
  • стратегия захвата рыночной ниши.
Нет тематического видео для этой статьи.
Видео (кликните для воспроизведения).

Стратегия лидерства по издержкам – суть, методы и условия применения

Первый подход отличается агрессивностью и направлен на достижение эффективности производства. Он перекликается со стратегией дифференциации, потому что тоже способствует созданию конкурентного преимущества.

В двух словах стратегия лидерства по издержкам– это сведение предприятием затрат к минимальной экономии. При этом учитывается каждая, даже малейшая возможность потратить на производство меньше.

Главное, сохранять качество и конкурентоспособность продукта на должном уровне, иначе минимизация расходов не даст желаемого эффекта: потребитель просто перестанет покупать продукт низкого качества, даже по низкой цене.

Применяя стратегию лидерства в издержках, предприятие должно ориентироваться на широкий рынок и выпускать большое количество товаров приемлемого, а еще лучше высокого качества. Чтобы стратегия была эффективной, необходимо:

  • строго контролировать все статьи расходов;
  • вкладывать прибыль в развитие производства (закупать современное оборудование, качественное сырье, привлекать к работам высококвалифицированных специалистов и т.п.);
  • разрабатывать новые конструкции существующего продукта, упрощать дизайн, тем самым экономя время и ресурс;
  • экономить за счет сбыта (работать напрямую с потребителем, сокращать цепочку посредников);
  • экономить за счет рекламы (например, размещать информацию в социальных сетях и на упаковках, использовать меньшее количество слов, но более яркие и запоминающиеся визуальные образы и т.п.);
  • автоматизировать процесс на основе опыта, который появляется при существенном увеличении производства;
  • всем структурным подразделениям предприятия использовать оборудование и ресурсы совместно;
  • отказаться от сопутствующих товаров, если потребительский спрос на них не оправдывает издержки;
  • сократить транспортные издержки за счет переноса производственных и складских помещений поближе к пунктам реализации товара;
  • перейти к использованию компьютерных технологий (делать заказы через интернет, создать собственный интернет-магазин, обмениваться информацией с партнерами онлайн).

Изображение - Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе proxy?url=http%3A%2F%2Fipinform.ru%2Fwp-content%2Fplugins%2Flazy-load%2Fimages%2F1x1.trans

Некоторые пункты минимизации расходов могут показаться каплей в море, но вспомните пословицу о том, что копейка рубль бережет.

Условия для эффективного применения стратегии лидерства по издержкам

Эффективная стратегия лидерства в низких издержках возможна, если наблюдаются следующие условия:

  • спрос на продукт позволяет свободно менять цену;
  • есть возможность закупать сырье хорошего качества по более низкой цене, чем у конкурентов;
  • отраслевая продукция стандартизирована;
  • существует возможность сэкономить на рабочей силе и оборудовании.

К содержанию

Не следует забывать, что в погоне за удешевлением себестоимости, применяя стратегию лидерства в снижении издержек, можно потерять конкурентные преимущества качества продукта и имиджа компании.

Кроме того существуют следующие риски:

  • потеря потребительского интереса к продукту;
  • рост инфляции, которая сведет на нет все усилия по минимизации издержек;
  • появление новых товаров, не уступающих по цене и являющихся технически более совершенными;
  • появление нового оборудования, которое позволит экономить на издержках предприятиям-конкурентам;
  • изменение тенденций рынка, в результате чего можно упустить момент, когда продукция перестанет быть актуальной.

В то же время предприятие, успешно реализовавшее стратегию лидерства по издержкам, завоевывает на рынке позицию, позволяющую устанавливать и контролировать цены, препятствовать образованию предприятий-конкурентов и товаров-конкурентов, а также приобретает защищенность от ценовой политики поставщиков, так как может себе позволить более высокую цену закупок за счет экономии в других отраслях.

3.1.3. Стратегия лидерства по затратам и условия ее применения

Конкурентоспособность – фактор превосходства компании по удовлетворению потребностей клиентов по сравнению с другими компаниями, предлагающими сходный продукт или услугу.

Нет тематического видео для этой статьи.
Видео (кликните для воспроизведения).

Ключевыми показателями и факторами достижения конкурентоспособности являются цена, качество, отличительные особенности продукции, гибкость производства (способность быстро реагировать), время выполнения всех операций, которые осуществляются на конкретной фирме.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ (или конкурентных стратегий), но наиболее общими являются следующие:

 лидерство в затратах (себестоимости продукции);

 ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 18). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса (инновационный, глобальный).

3(а). Фокусирование на затратах

Рис. 18. Три базовые стратегии (по М. Портеру)

Читайте так же:  Какие правила сокращения работников

Следует отметить, что конкурентные преимущества организации в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий организация должна определить ряд ограничивающих факторов:

 ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

 планируемые каналы распределения продукции;

 регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом организация может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, организация расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции, соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала организации и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда организации во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Стратегия лидерства по затратам направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Это эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам.

Цель стратегии лидерства заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться либо по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Ценовое лидерство достигается, если организация осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует такие преимущества, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д.

Лидерство по затратам – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия или стратегия операционной эффективности.

Надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров-конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.

Необходимые рыночные условия для лидерства по затратам следующие:

 спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден;

 преобладает ценовая конкуренция;

 различия в товарных марках малозначимы для покупателей;

 имеются крупные покупатели, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

 отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

 организация имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или к другим источникам снижения себестоимости продукции.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство по затратам, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции (по М. Портеру):

 может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

 лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

 крупные покупатели редко могут сбить цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру затрат) производителей в отрасли;

 может диктовать цены, действующие как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

 достаточна сильна, чтобы с помощью цен оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании.

В связи с тем, что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение затрат на 5-10 % главной целью деятельности.

1. Риски стратегии лидерства в издержках:

 увлечение производством одного товара при явной необходимости обновления продукции (например, компания «Форд» выпускала дешевые автомобили, но одного типа);

 появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

 получение новыми конкурентами и последователями таких же преимуществ путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

 неспособность вовремя учесть необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

 возникновение инфляционного роста издержек, подрывающих способность фирмы снижать себестоимость;

 изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;

 появление новых, более совершенных товаров.

26. Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам является одной из главных стратегий развития бизнеса. Каждое развивающееся предприятие сталкивается с тем, что для дальнейшего роста и развития необходимо придерживаться определенного плана и последовательных действий. То есть выработать некую стратегию и придерживаться ее. Лучше всего воспользоваться уже существующими бизнес-стратегиями, потому что они проверены временем и опытом, к тому же не содержат каких-то жестких требований, от которых нельзя отступать. Стратегия – это скорее нечто вроде общего плана, направления, а уж какие именно действия предпринимать на основании этого плана, решает сам руководитель предприятия.

Читайте так же:  Как открыть мини-пекарню

Условия для эффективного применения стратегии лидерства по издержкам

Эффективная стратегия лидерства в низких издержках возможна, если наблюдаются следующие условия: спрос на продукт позволяет свободно менять цену; есть возможность закупать сырье хорошего качества по более низкой цене, чем у конкурентов; отраслевая продукция стандартизирована; существует возможность сэкономить на рабочей силе и оборудовании.

Не следует забывать, что в погоне за удешевлением себестоимости, применяя стратегию лидерства в снижении издержек, можно потерять конкурентные преимущества качества продукта и имиджа компании.

Лидерство в издержках – способность предприятия производить продукцию более эффективно чем конкуренты. Условия:

Спрос на продукцию высоко эластичен по цене,

Преобладает ценовая конкуренция,

Различия в марках малозначимы,

Наличие крупных покупателей,

Отраслевой продукт стандартизирован,

Предприятие имеет доступ к дешевому сырью, рабочей силе или другим источникам снижения себестоимости.

Риски стратегии лидерства по издержкам:

Технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции.

· Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам.

· Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

· Инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации.

27. Условия применения и риски стратегии дифференциации

Стратегия дифференциациистратегия завоевания конкурентного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким иенам.

Дифференциация продукции — способ, с помощью которого производители пытаются выделить свой продукт из общей массы аналогичных товаров, чтобы обратить на него внимание других покупателей; предложение товаров с характеристиками, лучшими, чем у конкурентов. Компании, решившие использовать стратегию дифференциации продукции, все свои действия направляют на создание продукта, пользующегося ограниченным спросом и обладающим большей полезностью, чем продукты конкурентов. Дифференциация продукции приносит на рынок разнообразие, поскольку каждый из конкурентов старается найти оригинальные пути, способы придания выпускаемому продукту отличительных характеристик. Конкурентное преимущество получает тот продукт (компания), уникальность которого создает для потребителя большую ценность и может им быть оплачена. Стратегия дает возможность предприятию стать лидером в отрасли по определенной группе товаров.

Придание продукту особых свойств, выделяющих его из числа аналогичных по назначению продуктов, требует дополнительных затрат на исследовательские работы, повышение качества и др. Эти затраты, если они оправданы, компенсируются установлением более высокой цены. Конкурентное преимущество, полученное в результате дифференциации продукта, обеспечивает увеличение объемов продаж и получение дополнительной прибыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей. Помимо продукта можно дифференцировать сервис, имидж, персонал.

Сервисная дифференциация — предложение услуг (скорость и надежность поставок. установка, послепродажное обслуживание, консультирование), сопутствующих товару и по своему спектру и качеству превосходящих услуги конкурентов.

Дифференциация персонала — наем и обучение персонала, который осуществляет свои функции лучше, более эффективно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа — создание образа организации или ее товаров, отличающего их в лучшую сторону от имиджа конкурентов и их товаров.

Стратегия лидерства по издержкам – это совокупность четко спланированных мер, направленных на минимизацию расходов, являющихся издержками. Уменьшение последних предполагает увеличение прибыли. Этот простой арифметический принцип является базой для принятия решения по выбору стратегии. Он подкупает своей простотой и манит открывающимися перспективами. Однако не все так просто, радужно и выгодно.

Изображение - Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе proxy?url=https%3A%2F%2Fvseobip.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F08%2Flider-500x300

Выбор стратегии в бизнесе – это залог правильного развития производства к определенной перспективе.

Однако выбор может быть правильным, а выбранная стратегия -продуктивной только в том случае, если в основе такого выбора лежат не только интуиция и жизненный опыт, но и специально собранная информация.

Выбор стратегии – это отбор из имеющегося разнообразия сценариев развития организации. Оно формируется из прогнозных исследований развития производства, его внутренней и внешней среды. Поскольку условия функционирования любой организации меняются каждый день, то прогнозные работы должны проводиться всегда. Только в этом случае выбор стратегии может быть обоснованным и точным. В противном случае даже самые благие намерения и наиболее выигрышная стратегия могут привести организацию в тупик.

Изображение - Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе proxy?url=https%3A%2F%2Fvseobip.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F08%2Ftipi-preimushestva-250x166

С выбора стратегии начинается планирование деятельности. Оно, в свою очередь, выполняет функции упорядочивания и организации действий для достижения стабильности деятельности. Именно стабильность является тем фундаментом, который позволяет строить устойчивую структуру любой организации. Стабильность производства – это его долгая жизнь и постоянная прибыль. Все остальное – это спасение утопающего силами самого утопающего.

Выделяют 4 крупных блока стратегий:

Самой прибыльной обычно является стратегия роста. Но она же и наиболее рискованная. Менее прибыльна, но зато и не столь рискованна стратегия ограниченного роста. Сокращение и ликвидацию принято считать стратегией терпящего бедствие корабля, которому в открытом океане рынка некому бросить спасательный круг.

В какой-то степени это так. Однако жизнь в постоянно меняющихся условиях требует гибких действий, которые не только спасут бизнес-корабль от катастрофы, но и позволят, заделав течь, поймать попутный ветер и прийти, наконец, в тихую бухту стабильности. Главное спасение заложено в постоянном сочетании трех составляющих: прогнозировании, планировании и выборе стратегии.

Изображение - Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе proxy?url=https%3A%2F%2Fvseobip.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F08%2Fstrategia-liderstva-250x166

Стратегия, основанная на минимизации издержек, может быть отнесена к стратегии сокращений. Из всех вариантов она ближе всего к стратегии сокращения расходов. Минимизация расходов и издержек может сопутствовать и стратегии сбора урожая, когда производство направлено на максимальную прибыль. Чаще всего за этим стоит перспектива банкротства и ликвидации.
Читайте так же:  Какие бывают виды депозитов

В редких случаях стратегия сведения издержек к нулю является частью стратегии ограниченного роста. В этом случае экономия на издержках позволяет сконцентрировать средства для рывка и захвата новых рыночных ниш, выпуска новой продукции, открытия дочерних предприятий и т. п.

Издержками на любом предприятии являются расходы, не влекущие за собой получение прибыли. Чаще всего к категории непозволительной роскоши могут быть отнесены социальные расходы, спонсорство, благотворительность, охрана среды и рабочего места, любые затраты на персонал, не являющиеся заработной платой и т. п.

Практически повсеместно, а в России особенно, львиную долю затрат на производства составляет энергия. По этой причине энергосбережение всегда стоит в лидерах принятия мер по сокращению издержек. Хотя чаще всего лидируют сокращения расходов на персонал и социальные выплаты.

Зачем нужны сокращения издержек? Каждое предприятие стремится максимизировать прибыль. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо не только захватить рыночные ниши, но и стабильно их удерживать. Это не составит труда при монопольном положении, слабости конкурентов и устойчивом спросе на данную продукцию.

Изображение - Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе proxy?url=https%3A%2F%2Fvseobip.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F08%2Fpoluchenie-pribili-250x166

Однако если на рынке данной продукции держится много конкурирующих производителей, а сам рынок стремится к насыщенности, может возникнуть риск перепроизводства продукции данного предприятия. Из этой ситуации есть три выхода:
  1. Увеличить ассортимент продукции, что позволит повысить спрос и вытеснить на какое-то время конкурентов с этого рынка.
  2. Снизить цену и постоянно удерживать ее на уровне ниже, чем у конкурентов. Наиболее выгодным вариантом является достижение демпинговых цен, но это крайне рискованно, не каждый может себе это позволить.
  3. Снизить себестоимость продукции. Первый и часто единственный путь такого снижения – сокращение издержек.

Транснациональные корпорации и мировые лидеры производства однотипной продукции достигают стабильного состояния на мировом рынке за счет вариантов № 1 и 3. Именно так удерживают свое мировое лидерство производители электроники, автомобилей, товаров легкой промышленности, глубокой переработки продуктов и т. п. Однако решающим фактором закрепления на рынке является постоянное снижение цены за счет снижения себестоимости.

Снижение издержек как способ закрепления на рынке с помощью конкурентных преимуществ повышения ассортимента и снижения цен должно включать в себя отказ не только от непозволительных расходов, но и от устаревших технологий. В современных условиях перейти к стратегии устойчивого роста можно, только выиграв гонку технологий.

Следовательно, минимизация издержек выгодна организации только в том случае, если освободившиеся средства будут уходить на модернизацию производства и обновление ассортиментных линий, а не на увеличение дивидендов по акциям или премий руководящему составу.

Изображение - Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе proxy?url=https%3A%2F%2Fvseobip.ru%2Fwp-content%2Fuploads%2F2015%2F08%2Fsnizenie-ceni-250x166

Преимущества у такой стратегии, конечно, есть. В противном случае она не была бы настолько популярной. Однако рассматривать ее всегда нужно только как временную меру. На основе реализации этой стратегии должны появиться новые структуры, технологии, более совершенные системы управления и стимулирования производительности труда и т. п.

Данная стратегия таит в себе определенные опасности, так как неумеренное следование этому выбору может привести к гонке экономии между внутренними структурами предприятия и конкурентами. Когда все разумные ресурсы экономии будут исчерпаны, неминуемо наступит очередь неразумной экономии, то есть за счет более качественного маркетинга, сети дистрибуции, технологического прогресса, разрушения управленческих систем, потери мотивации сотрудниками к более производительному труду и т. п.

Организация, которая развивается по пути минимизации издержек, рискует оказаться в кадровой ловушке. Часто такая процедура сопровождается сокращением кадров, уменьшением зарплат и ликвидацией системы дополнительного стимулирования труда в виде премий, дополнительных отпусков и т. п. Это самый опасный путь.

Сокращение персонала по закону – удовольствие дорогое, особенно если перед сокращением люди получали достаточно высокую зарплату. Выходом может стать сокращение по согласию сторон. Работники часто идут на этот невыгодный вариант, потому что оставаться на таком предприятии все равно бесперспективно.

Сокращения персонала в любой форме, отмена премий и иных стимулирующих выплат не только влияют на мотивацию труда, но и являются сигналом для остального персонала. В результате предприятие теряет квалифицированных работников, которых трудно, а часто и невозможно заменить компьютерами и механизмами.

Наконец, самая большая потеря – это имидж, восстановить который будет еще труднее, чем коллектив организации.

Наиболее выгодным вариантом снижения издержек является работа в отдельных структурах предприятия. Меры снижения издержек в отдельном цехе, на дочернем предприятии или в других структурных подразделениях предпринимаются для того, чтобы устранить отставание этих структур от направления развития всего предприятия и перебросить средства на более важные участки работы.

Стратегия лидерства по издержкам – это одна из основных конкурентных стратегий.

Стратегия лидерства по издержкам– представляет, как сказано выше, сжижение полных издержек производства товара (услуги), что позволяет привлечь большое количество покупателей. Цель фирмы формируется в данном случае как создание устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами и использование этот превосходства как основы завоевания дополнительной прибыли за счет продажи товара по ценам. Стратегия лидерства по издержкам обычно связана кривой опыта и экономией на масштабах производства. Для этого, конечно, надо, чтобы продукция фирмы не становилась в глазах потребителя дешевой или низкокачественной. В этом случае для ее реализации фирме пришлось бы снизить цену, что перестанет приносить дополнительную прибыль (рис.).

Среди способов снижения затрат без снижения среднего по отрасли уровня качества есть много способов. Более подробно остановимся на двух.

Первый связан с использованием так называемой кривой опыта (обуче­ния) – графическим выражением закона, гласящего: издержки на единицу стандартного товара, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшают на определенный процент при каждом удвоении объема производства. Этот путь связан с многократным изготовлением одного и того же вида продукции, нахождением наиболее эффективного метода производства.

Читайте так же:  Новый закон о банкротстве должников по зарплате

Второй, в отличие от первого, основан на так называемом эффекте масштаба (экономии на масштабах). Названный эффект сводится к более низкому уровню издержек у тех фирм, которые производят продукцию в большем объеме Для того чтобы различить названные эффекты, первый из них обычно называют кривой (накопленного) опыта, а второй – экономией на масштабах.

Для установления преимущества по издержкам можно использовать два основных направления:

1. Повышение эффективности деятельности в рамках сложившейся
цепочки ценностей.

Это направление предлагает, что фирма стремится: а) не «ломать» сложившуюся цепочку ценностей, б) в рамках этой цепочки делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно выполняя операции цепочки, управляя факторами, определяющими уровень издержек в ней.

2. Повышение эффективности деятельности за счет внесения изменений
в цепочку ценностей.

Изменения в цепочке ценностей могут включать объединения ее отдельных операций, отказ от высоко затратных действий и т.д.

Рассматривая первое направление, следует отметить, что издержки фирмы определяются как структурными, так и функциональными показателями.

Структурные показатели издержек– показатели затрат, зависящие преимущественно от экономической природы бизнеса компании.

Функциональные показатели издержек– показатели затрат зависящие от принимаемых положения фирмы.

Управление издержками, которое опирается на структурные показатели, позволяет оценить:

1) экономию (потери) на масштабах производства.

Пример: экономия может быть получена за счет сокращения ассортимента и повышения массовости производства, оставшихся членов ряда;

2) экономию за счет эффекта кривой опыта.

Пример: экономия может быть получена за счет отработки технологии, отработки конструкции изделия, повышения уровня оснащенности, анализа опыта конкурентов и т.д.;

3) экономию за счет связи с другими видами деятельности цепочки ценностей.

Пример: снижение совокупных издержек за счет связи с поставщиками за счет дополнительных требований к поставляемой продукции;

4) экономию за счет совместного использования возможностей
различными производственными единицами внутри предприятия.

Пример: ноу-хау одного подразделения могут позволить снизить издержки в другом;

5) экономию за счет использования преимуществ вертикальной интеграции
Пример: интеграция с поставщиками или каналами распределения может сократить издержки непосредственно или за счет объединения указанных звеньев в цепочке ценностей;

5) географическое положение;

Пример: район расположения предприятия определяет уровень оплаты труда сотрудников, тарифы за электроэнергию, транспортные расходы и т.д.

Управление издержками, которое опирается на функциональные показатели издержек (отражающие то, как непосредственно на фирме идут дела), позволяет оценить:

– преимущества (проблемы) первопроходцев.

Пример: создать и утвердить первый товарный знак бывает дешевле, однако при высоких темпах развития технологии бывает выгоднее дождаться второго или третьего поколения оборудования и только после этого выйти на рынок;

Пример: высокий уровень загрузки мощностей, уменьшение сезонных
колебаний загрузки повышает эффективность использования активов
компании;

Пример: принимая стратегические решения менеджеры могут ‘влиять на издержки, изменяя:

а) объемы продукции;

6) количество услуг;

в) число отличительных черт товара;

г) оплату труда работников;

д) число каналов распределения;

ж) усилия, направленные на повышение производительности.
Второе основное направление связано с видоизменением цепочки

Преимущества по издержкам, как говорилось выше, могут возникнуть не только при снижении издержек в рамках неизменных цепочек ценностей, ночи в связи с реструктуризацией процессов, изменением структуры цепочек и ценностей:

реинжиниринг процессов разработки товара;

изменение состава функций, выполняемых товаром, при сохранении наиболее важных;

реинжиниринг производственных процессов;

использование маркетинговых технологий, позволяющих экономить на товародвижении;

расположение производственных мощностей ближе к потребителю(поставщику);

расширение вертикальной интеграции в большей мере, чем конкуренты

Построение эффективной системы управления издержками предполагает организацию контроля за их уровнями, динамикой и т.д.

Контроль за издержками предполагает контроль за структурными и функциональными показателями.

Далее рассмотрим, как стратегия лидерства по издержкам помогает фирме защищаться от конкурентных сил, представленных в «модели пяти сил»:

1) что касается конкурентов, то компания, реализующая стратегию лидерства по издержкам, находится как в лучшем положении для наступления, так и защиты за счет более низких цен, значительных объемов, способности завоевать или удержать значительную долю рынка;

2) что касается силы позиции потребителей, то очень маловероятно, что даже очень сильные покупатели способны снизить цену до черты выживаемости наиболее эффективного по издержкам продавца;

3) рассматривая противодействие силе позиции поставщиков, надо
отметить, что компания с низкими издержками лучше защищена от диктата
поставщиков, если ‘основой ее конкурентного преимущества является более
совершенная внутренняя организация, а не возможность приобретать
компоненты по более низким ценам;

4) противостояние потенциальным конкурентам сводится к тому, что,
снижая цену, фирма создает барьер для вхождения в отрасль фирм-новичков;

5) в конкуренции против товаров-заменителей лидер по издержкам имеет
хорошие позиции, так как низкие цены – хорошая защита от компаний,
внедряющих на рынок аналогичные товары.

Обсуждая стратегии низких издержек, следует помнить и о тех опасностях, с которыми связана ориентация на стратегии такого типа. Следует отдавать себе отчет в том, что конкуренты могут совершить технологический прорыв, что позволит им резко снизить затраты в том случае, если они выбирают эту же стратегическую линию, связанную со снижением затрат. Но вполне возможно, что компания-конкурент в основу своей деятельности положит не производственный, пользуясь маркетинговой терминологией, а продуктовый подход, то есть предложит покупателям другие товары или услуги аналогичного функционального назначения. Ориентация на низкие затраты опасна по той причине, что покупатель может изменить свои вкусы, потребовать товар более высокого качества. Подводя итог, можно сказать, что менеджерам следует не абсолютизировать идею низких издержек и постоянно держать в поле зрения предпочтения покупателей.

Читайте так же:  Оптовый бизнес с нуля с чего начинать

Стратегия дифференциации – одна из общих стратегий конкуренции, основана на дифференциации товара. Дифференциация– стремление компании к уникальности в каком-либо отношении, важном для клиентов.

Стратегии дифференциации становятся более актуальными тогда, когда запросы потребителей становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами. Успешной стратегия дифференциации может быть только на основе изучения опросов потребителей. В ходе проведения маркетинговых исследований выявляются предпочтения потребителей, их мнения о ценности товара и качестве, за которые они готовы платить. На этой основе компания осуществляет выбор одной или нескольких характеристик товара. Появление конкурентного преимущества можно ждать в том случае, когда достаточно большое число покупателей будет заинтерисованно в приобретении товара с дифференцированными (то есть
отличными от того, что предполагают конкуренты) характеристиками.
В случае успеха дифференциации, она позволяет повысить цену товара, увеличить объем продаж в связи с привлечением дополнительных покупателей, повысить лояльность покупателей к товару.

Как и любая стратегия, дифференциация может быть успешной или нет. В первом случае издержки покрываются за счет названных выше факторов. Во втором – этого не происходит, то есть покупатели не видят ценности, уникальность товара, конкуренты легко копируют подход компании.

Пример: в основу дифференциации могут быть положены такие свойства, как отличительные вкусовые свойства товара, отличия в дизайне, сервисе, полноте ассортимента, надежности, безопасности.

Успех стратегии дифференциации лежит на пути создания покупательской ценности используя один из трех подходов:

1) разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании.

Пример. Снижение затрат на обслуживание и ремонт товаров в связи с возрастанием его надежности;

2)создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем.

Пример: Фирма дает покупателю возможность дополнить товар и спустя некоторое время получить более современную модель;

3) придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителя (но не за счет экономии, а как-то иначе).

Пример. Фирма использует желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, стиль, образ жизни.

Прежде чем продолжать разговор, следует сделать ряд замечаний. Как подчеркивается в маркетинге, ценность товара – это оценка потребителем его способности удовлетворять нужды потребителя. У товара есть реальная ценность, которая может быть оценена объективно путем сравнения его свойств (характеристик) со свойствами товаров аналогичного назначения с учетом особенностей того или иного рыночного сегмента. В связи с особенностями потребительского восприятия у конкретного покупателя может сформироваться оценка осознанной ценности товара, отличная от реальной. Произойти это может по разным причинам: нехватка у потребителя информации, наличие искаженной информации, влияние жизненного опыта потребителя, влияние окружения и т.д.

Осуществляя дифференциацию, надо учитывать разницу между реальной ценностью товара и осознанной ценностью. Различия между ними могут возникать в связи с тем, что осознанная ценность формируется под влиянием опыта покупателя, его знаний о товаре, полнота которых сможет быть больше или меньше.

Пример. Компания ведет стратегию дифференциации, основанную на
создании небольшой дополнительной ценности, но активно пропагандирует
ее, что позволяет ей назначить более высокую цену, чем другой компании,
создающей значительно большие, дополнительные реальные ценности, но не
ведущей, работы по коммуникации.

Выделяют дифференциацию инновационную и маркетинговую.

Инновационная дифференциация – дифференциация, связанная преимущественно с инновациями. Результатом является повышение гибкости организации.

Маркетинговая дифференциация – дифференциация, связанная не столько с совершенствованием продукта, сколько с усилиями по его распределению.

Обсуждая достоинства дифференциации, надо обратиться к модели пяти сил конкуренции и оценить ее роль в защите от стратегий конкурентов.

1) создает дополнительные входные барьеры для новичков;

2) смягчает, ослабляет сипу позиции покупателей за счет повышения лояльности к товару фирмы;

3) защищает фирму от угрозы товаров-заменителей, так как их характеристики уступает, качеству дифференцированной продукции;

4)за счет повышений цены и нормы прибыли позволяет противостоять и
поставщикам, пытающимся поднять цену поставляемой ими продукции.

5)обеспечивает защиту от соперников, конкурентов компании, а также
лояльность покупателей, готовых платить более высокую цену за товар,
пришедшийся им по вкусу.

Таким образом, дифференциация, как и лидерство по издержкам, помогает
фирме противостоять пяти конкурентным силам. В то же время стратегия дифференциаций, как и любая стратегия, имеет свои риски.

Пример. Дифференциации не обеспечивают значительных конкурентных
преимуществ, если покупатель не видит ценности уникального товара, так как
стандартное изделие вполне отвечает его требованиям. Результат – стратегия издержек побеждает стратегию дифференциации.

Пример. Стратегия дифференциации может быть побеждена и в случае, когда у конкурента есть возможность скопировать новшества компании.

studopedia.org – Студопедия.Орг – 2014-2018 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.005 с) . Изображение - Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе proxy?url=https%3A%2F%2Fstudopedia.org%2Fkartinki%2Fup

Изображение - Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе 23423422330
Автор статьи: Виталий Потрясов

Позвольте представиться. Меня зовут Виталий. Я уже более 12 лет занимаюсь правоведением и юридическими наукам. Я считаю, что в настоящее время являюсь профессионалом в своей области и хочу помочь всем посетителям сайта решать разнообразные задачи. Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю нужную информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте всегда необходима консультация с профессионалами.

Обо мнеОбратная связь
Оцените статью:
Оценка 5 проголосовавших: 7

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here